家族企业能走多远——第二期星期六论谈(2)

第三部分：聚焦问题

——血缘重于能力？家族企业有其存在的合理性

主持人：好，非常感谢。在陈清福先生作完这个主题演讲的介绍以后，大家对今天论谈的主题，都有了一定的了解。在现场，我想做一个随机的调查。如果您认为家族企业能够走下去的，请您举手，我看看有多少人认为家族企业一定能够走下去。看来人数并不是很多。那认为家族企业走不下去必须得改制的朋友，请您举手，看看人数有多少。才六位先生。那还有没有举手的先生，我不知道您是什么样的想法？这位先生，好象刚才没有举手吧？您是怎么想的？

来宾：不好意思，举过手了。

主持人：刚才我们从现场的统计上可以看出，认为家族企业能够走下去的人还是比较多的。认为家族企业必须改制以后才可以寻找出路的人只有几个。但是这样只是我们现在自己的一种想法，我们在这里的一种主观的印象。那我想，在座的家族企业代表---魏先生，应该对这个问题最有发言权。我想请问魏先生，您觉得您是家族企业吗？我们这么说是不是太武断了呢？

魏文生：我觉得我们是家族企业。

主持人：您觉得您是家族企业，那您觉得今天我们讨论的这一议题，您作为家族企业，您有没有一种危机感？

魏文生：嗯，这个肯定是有的，每个企业都会有的。作为家族企业危机感会强一点。

主持人：如果我们给您三个选择，您是觉得，现在是面临着危机、还是面临着困难、还是面临着问题？您觉得哪一个词形容您现在的企业更合适呢？

魏文生：问题，经营管理这一方面的问题比较多。

主持人：那请您把现在所面临的主要问题给大家介绍一下，今天在这儿，咱们既然是论谈嘛，恐怕您也要自己剖析一下自己，先谈谈自己作为家族企业，到底存在着哪些问题？魏先生，您在这儿开诚布公地来讲一讲，您觉得您现在需要解决的问题主要是哪些方面的呢？

魏文生：刚才我有说过，一个是企业经营过程中所面临的各种各样的问题。另一个是今天这个主题，家族性企业面临的一些机制问题。

主持人：我们暂时请音响师上来配合协调一下，我们继续听魏先生给大家作的介绍。魏先生，您这里可能声音要大一点。

魏文生：好。随着改革开放到了市场经济，不管是国有企业，或者家族企业都面临着问题，家族企业在新的运作和管理模式方面比较不好，在管理层的团队精神方面也有欠缺，家族企业的色彩也很浓厚，社会上有一部分人对经营管理，包括职工心理上也会有一些看法。这点需要认真对待。

主持人：刚才我们对现场的朋友们，在询问的过程中，有差不多将近二分之一的朋友认为“家族企业能够走下去”的。那您自己有没有这样，像刚才那几位朋友那样坚定的信心，觉得“我作为家族企业，一定能够走下去”。

魏文生：这一点，我有信心。我们是最早到福州投资房地产，到今天都快二十年了，走过来了。现在我们面临的是第二个二十年。

主持人：您的信心还很足。我们在场的所有朋友为我们魏总的信心鼓掌（掌声）。大家一样，跟您同样有信心。就象今天我们这样论谈，能够把家族企业真正的问题谈出来，把解决问题的办法谈出来，这一点恐怕我们在场的所有朋友，也是同样有信心的。我想对家族企业问题的看法，其实不同的人，他的侧重点是不一样的。比如象张国伟先生，他自己本身是搞财务经营顾问的，那么恐怕更多的是在财务方面，他会谈出更多的对家族企业问题的认识。接下来，我们用一整段的时间，来仔细听一下张国伟先生对家族企业财务方面以及整个概念方面的认识。

张国伟：谢谢大家。其实在企业本身发展的过程中，有不同的路可以走。一般来说，很多的企业是利用自己的内部资源，是一种很自然的发展过程。但是面对外部的竞争，特别是国内的一些企业，家族企业怎么走下去。家族企业也有很强的地方，可以把外部的一些投资引进来，发展成为很有外方投资的一种企业。当然，引入外方投资的程度，到哪里才行呢？这是您们家族企业本身，怎么使自己的家族企业变成公众的公司，每个家族企业、每个人的取向是不一样的。还有外来的环境就是说，无论到了哪一个地步，就是说您发展的快，外面投资进来的趋势是必然的。所以现在在国内碰到很多，家族企业、私人企业，要到香港去上市，把自己的私人的公司变成公众的。这两种不同的路各有利弊。

家族企业本身一直把握自己的控制权，对外面的人，一个企业有几百号人在里面，几个人的事，决定了、决策了，能够斗得过了，能不能带一班人，这是一个问题。现在企业的精神的方面，能不能有？话讲实的，比方说在我们香港，比较大的公司，是家族企业，很大的，他们有用西方的一套，用拥有权和管制权分开的一种理念。所以说实在的，家族企业是不是背了一个包袱呢？实在也不一定。所以说，家族企业一定是好、还是不好，就算私人企业的外方投资者，很多人都喜欢，因为是人家的钱，去玩了。但是是人家的钱，一定就得要管制，往后再寻找另外的投资人，还要很多很多的要素。所以，有些公司反正都推上市，大家都是公众的公司，所以利弊各有。但是我觉得每一个企业本身，自己面对的是自己不同的一种文化，就象在美洲，他很小的家族企业，说实在的，美国本来的历史是很短的，大家族的企业应该说不那么明显，很多都是几个人，投些钱，不停的把外方的投资人、投资基金放进来，变成很大的企业。但是在欧洲、亚洲很多都是家族自己发展下来，往后发展到某一程度，再慢慢把外来的资金引进来，走这样子的一条路。中国大陆是一个比较特别的地方，说实在的，现在我们是在一个路口了，过去差不多五十多年了，很多企业都是国家的，慢慢地改革开放以来，我们看见的是家族企业慢慢出来了，所以到了这个路口。我们应该用四方的路途，上市、或找基金、找策略投资者过来化解，用我们自己特殊的、自己本身应变的模式。香港到今天，很多大的企业，很多上市公司，说实在的，他本身家族控制权是很大的。就像大家可能认识的李嘉诚，很大的上市集团，长江实业、和黄，家族的色彩是非常的浓的。所以我们是不是一定就要一条路，就不能尝试一条不同方案并在一起的路了？请其他专家再给我们谈一谈，谢谢。

主持人：非常感谢。在这里，在探讨家族企业问题的时候，就象我们刚才所说的，仁者见仁，智者见智，每个人对问题的表现的方面都不一样。刚才我们看到，经营家族企业的魏先生是这样讲的。另外，在家族企业充当管理角色的江先生，他是家族企业的职业经理人，我们来听一听江先生是怎么看的。江先生，您觉得您所看到的家族企业，它出现的问题跟刚才魏先生说的一样吗？

江化开：我觉得家族企业的问题应该是两个方面：一个方面应该说，在市场经济条件下，所有企业所共同面临的共性问题；另一个方面应该说，在家族控制、或者家族管理的背景下，家族企业所面临的个性问题。

按我的分析和观察，我觉得家族企业目前比较突出存在和影响比较深远的个性问题应该说有三个方面：第一个，我觉得是人才问题。现在企业之间的竞争表面上看是产品竞争，实质上应该说是人才竞争。一个家族企业的企业家能不能识人、用人、容人、留人，是一个最重要的能力。识人，需要一双慧眼；用人，需要超常的胆略；容人，需要一种宽广的人格；留人，需要一个优越的环境。目前，我认为就整体上而言，家族企业人才总体上是比较缺乏，而且人才流动性很大。

为什么说这样一个企业所面临的人才问题会成为家族企业的个性问题呢？我觉得根源在于家族企业的体制和文化。家族企业因为主权牢牢控制在家族手里，而且大部分的家族企业没有实行类似股权激励制度等这样一些措施，那么他这个人才，就是说就外部的、非家族的人才而言，他就会把自己视为“打工者”，或且对企业而言他是一个“旁观者”，经常会变成一个旁观者。他会有一种短期的思想与短期行为，那么他实际上很难真正跟家族企业同命运、共发展。我觉得这是体制性问题的根源。有的学者认为，中国的家族企业存在四大积习：家长作风、任人唯亲、个人主义和分家，限制了家族企业的成长。家长作风、个人主义，使得人才的作用难以发挥；任人唯亲，使得人才引入成为障碍，企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人，任人唯亲还带来了语言、地域等障碍。比如说当一个闽南的家族企业，闽南话可能会成为他这个企业的‘官话’，那么外地的人就很难融入。我觉得这是家族企业人才问题的文化性根源。

主持人：江先生，这里打断您一下。您刚才提到关于人才文化，这是您认为比较主要的一个问题所在。那么我想请问魏先生，您在家族企业中，如果有外人，比如象江先生这样的职业经理人到您公司，给您打工，您能不能放心，您给他多少权，这个权力您会给他到什么地步？

魏文生：肯定欢迎，江总这样的人才是很难得的。

主持人：有些人可能这样问您，因为您家族企业本身是子承父业，在这一块，您继承您父亲事业的时候，是不是说也有您们血缘上非常密切的一个关系，您本身的能力是一块，但是血缘这一块，您怎么跟外界交代？怎么来说服别人呢？

魏文生：这个是我的烦恼。我的父亲创建了东建集团，我个人的能力怎么样，要靠我的员工和社会的评价，我会尽力做好。同时也知道自己在经营过程中也认识到很多的不足，我们公司也在积极考虑应对的办法，随着不断的市场化，企业的战略战术、包括员工的素质培养，我们都在留意、都在考虑。

主持人：魏总，您看这样好不好？江先生他还有一肚子的话，刚才他只说了一条，光说了人才，后面您得挨着往下听，而且您每听完一条之后呢，我们都得问一个比较让魏总感到尴尬或比较困苦的问题，您在这儿先做好心理准备，咱们先来听听江先生下面的论述，好吧？江先生，有请。

江化开：我觉得第二个问题，家庭企业比较突出的是管理上的问题。家族企业他有两个重要特征：一个是股权上由家族控制，二是管理方式上，大部分采用家族式的管理。那么所谓家族式管理，实际上它的决策人、管理者、甚至是关键岗位的人，都是家族的人，或是家族十分信任的人。按我的观察，确实是这样的一种情况。那么在这种家族式管理的格局下，会集中表现在以下问题上：比如责任分得不是很清楚，内部协调不够。但是最核心的问题应该是决策。刚才前面讲的，必然会带来家长作风，这样的一种方式。董事会实际上形同虚设，或者是一个人的董事会。一言堂会导致问题的视而不见。家长作风应该说会给企业的发展带来巨大的危机和风险。

主持人：在管理上确实有一些这样的问题。魏先生，您觉得您在与您父亲沟通时，是否存在一些家长作风。

魏文生：对员工他是不会的，有一些家族企业，包括国外也有一些是很成功的。主要是在这个时代，改革开放，中国有市场，有国企，在这个时候，家族企业怎样变革，通过有效的机制，引进人才，还有管理办法来做好，这一点，我想我们的家族跟一般的企业都没有什么分别。我们二十年以前来福州时，大陆也没有股份制，还是国有企业，另外一个就是我们家族企业。那么这个发展肯定要有一个过程，我觉得我们现在还在这个过程中间。根据时代发展要求，特别是WTO以后，要求我们家族企业调整，包括一些经理，引进新的人才来做。这一点，我们正在面对，做好准备，迎接新的挑战。

主持人：看来您再一次向大家表示了“我作为家族企业信心很足”。接下来，可能给您泼一些冷水了，江先生又要继续下面的论述了。刚才只论述了两点，后面应该还有第三点，咱们一起来找一找家族企业还有什么问题呢？

江化开：还有一个问题，我觉得是体制问题。实际上既是家族企业特色的一种体现，但又是所有家族企业问题的根源。体制在于什么？往往是由家族成员控制的，导致了股权的单一，占绝对地位，其他无论是外部或内部的职业经理人，在股权上往往很难分割，导致企业员工和高级管理人员对企业的归宿感非常弱。如果没有一个合理的股权安排，既能考虑到家族成员的安排，又能兼顾到管理和业务方面的骨干，这样的一种股权和体制设计，那么人才的聚集和稳定、管理的科学与规范、发展的持续和健康，只是一句空话。体制性问题不解决，长期下去是很难解决人才和管理这样的根本性问题的。家族企业体制问题当中还有一个家族企业特有的两个方面问题：一个是分家，一个是接班人。分家可能导致几十年的努力全白费了。一个几亿的企业分成十个，一下子缩小了。福建很多企业有这样的情况，比如新华都。还有一个是继承或接班的问题，是家族企业必经的一个过程。在世界上有个统计数字，能够延续到第二代只有30%，第三代的只有10—15%，应该说这个问题就是为什么有一些家族企业会失败的原因。我觉得许多家族企业的掌门人往往有意或无意地回避这个问题。导致不能在最适当的时间作出最适当的安排，这实际上是继承人的规划缺乏导致的。我觉得主要问题就是这三个方面。(责任编辑：特色研究会)

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